企业组织变革宝典 高效能组织发展中人才盘点

企居客--专业厂房出租出售,园区招商,产业地产平台 2021-07-28 12:36
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下文为哥大全奖获得者Meng.W在中美企业家大湾区私董会中的分享,分享者曾历任A股和港股上市公司中高管理职位,内部创业刷新多项行业记录,之后独立创立科技公司并实现退出,原题《高效能组织管理》。

高效能企业管理中从从组织、业务、文化三个维度切入来开始顶层设计与布局,以人为本是三个维度不可或缺的共同中心。

组织维度分为三个层面,组织能力决定了“能不能做”,组织激励决定了“愿不愿意做”,组织发展决定了“未来做的好不好”。无论哪个层面,都是围绕核心——绩效而展开的。

组织天生是混乱的,有效的组织是少数,而且难以维持。混乱的组织内部杂乱无序,个体之间缺少有效的链接。

而高效能的组织简单说就是能打仗,而且可以打胜仗,组织的效能就是战斗力,也可以描述成投入产出比,有限资源的情况下,谁的产出高,谁就是高效能组织。

那么从混乱到高效能组织,究竟在个体与个体间需要建立哪些链接呢?

组织内部链接从四个纬度建立:

1.个人目标与组织目标的链接-One Voice;

2.岗位要求与个人能力的链接-组织能力;

3.局部利益和整体利益的链接-组织激励;

4.企业的现在和未来的链接-组织发展。

打造高效能组织就要从上述四个方面设计和建立。

组织发展包含人才发展TD、人才培养LD,人才发展由建模技术、人才评鉴盘点技术、人才发展技术构成。建模技术通常指对人才能力素质模型的建立、企业价值观模型的建立,评鉴技术包括行为面试法、360评估、评鉴中心等,人才发展技术含有行动学习、导师制、轮岗、在岗辅导等方面。

我们接下来探讨一下人才盘点的方法和步骤。

人才盘点往往从发现人才出发,过程中开始关注人才,最终目的是为了发展人才。

对公司来说,人才盘点是战略性的经营工具,可以通过整体人才数量、结构、质量等维度掌控组织变革配合战略目标的达成;

对于管理者来说,人才盘点是强有力的管理手段,可以通过明确的架构、分工及潜力&绩效分析,进行相应的主动优胜劣汰,该晋升、该培养、该淘汰、该表扬批评进行相应的执行;

对于员工个人来说,人才盘点是发展个人职业生涯的关键方法,人才盘点后续的关键动作是高潜人才的发展计划(HDP,Highpotential-Development-Program)

人才盘点通常以组织检视或者叫组织诊断作为开始点。

正如医院问诊的流程一样,组织诊断也是通过若干参考问题作为切入点的:

通过“目标是否清晰”、“管理幅度和跨度是否合理”“内部分工与责任是否清晰明确”三个问题可以掌握组织架构与分工的合理性;

通过“流程是否清晰明确”“是否存在部门墙”“跨部门是否运作顺畅”三个问题可以了解组织协调与效率状况;

通过“编制、层级是否可以支持组织能力需求”的问题可以了解和界定组织规模是否妥当。

组织诊断之后应该在公司战略方向选择相匹配的组织类型,包括人才结构、数量、质量等相对明确的需求。

在组织诊断的基础之上,人才盘点进入第二阶段即发现高潜力人才。

制定相应标准及评价标尺是对同一群体进行高潜人才挖掘的首要步骤,在此基础上,通常会用“回首过往”——业绩,“展望未来”——潜力两个维度去评价人才。

潜力评价有非常多种模型,举例说,“成就动机”是影响非常巨大的潜力构成元素。

举例来说,被动式接受指令完成任务为低成就动机、低潜力的一个重要表现。与之相对应,主动为自己设定挑战性目标并努力实现就是高成就动机、高潜力的一个重要体现。

除成就动机之外,通常会关注学习力、洞察力、前瞻力等维度。

在完成相应的业绩和潜力评价完成之后,人才盘点进入了一个非常显性也是非常重要的环节——人才地图。人才地图绘制通常使用九宫格如下图,同时各宫格人数比例取决于公司整体的人才策略和组织状况。九宫格基本上可以相对清晰的展现出在人才晋升、培养、激励等环节的决策依据,绩效潜力双优的明星员工往往是公司资源倾斜最大的高潜力后备人员,也是HDP的重点关注对象。其他类型员工也是需要针对其特性进行相应的技能培训、绩效沟通、调岗来帮助其提升相应的评分。与此同时,明星员工晋升及末尾淘汰的实行,可以一定程度上确保全员重视和投入到人才盘点整体项目中。

有很多企业做完9宫格人才盘点就结束了,但实际上重要工作才刚刚开始。基于上述的辨识和筛选,企业管理者通常已经对全盘组织和人才状态有一定的了解和掌控了,接下来行动是“关键岗位的继任计划”,很多公司也会把相关的项目成为"长板凳项目"。

首先需要识别关键岗位,从战略和业务角度出发,同时结合人才的市场特性,四个维度的关键岗位识别因素跃然纸面:

影响核心业务

贡献关键指标

内部难以培养

外部难以获取

通过四维度筛选,若干关键岗位浮出水面,此时需要将每个岗位做如下“关键岗位继任计划”。从即刻、一年、两年、三年等时间维度盘点关键岗位的继任者信息,如此便可清晰可见哪些关键后备人才储备不足,哪些人才需要额外内部的关注与培养,或者外部的引进。

在九宫格人才盘点之后还有一个工作,前文提到的HDP——高潜人才发展计划的制定。一方面通过建立高潜力人才发展档案,绘制经验、能力地图,建立职业发展路线准备好方案,另一方面要针对高潜人才进行多维度人才评估,明确其优劣势,有针对性的提升其能力与职业发展路径。最终综合上述两个方面,汇总成高潜力人才发展计划。

编辑者:admin

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